С полной обоснованностью
Несомненно, руководители должны нести ответственность за вверенное им предприятие или имущество. В том числе отвечать и за ущерб, если таковой возник. И собственным благополучием, и даже свободой. Это четко прописано в законодательстве. Сразу оговоримся: во время круглого стола проблема коррупции не обсуждалась. Если компания потеряла деньги из-за жажды обогащения руководителя — неотвратимость и справедливость уголовного преследования очевидны. Но если убытки возникли не из-за незаконного стяжательства директорского корпуса, а в силу объективных обстоятельств? Иногда непреодолимой силы? Тот самый случай, когда реализовался деловой риск.Деликатность проблемы заключается в том, что ущерб у компании может возникнуть и по другим, субъективным причинам. Например, из-за халатности. Или безалаберности ответственных лиц: должны были предвидеть негативные события, но проигнорировали угрозу. К тому же законодательством предусмотрено, что санкции могут наступить не только в случае материальной, но и иной личной заинтересованности. И перечень мотивов открытый и достаточно широкий. Пойти на невыгодную сделку руководителя может заставить желание обеспечить себе карьерный рост. Или дабы избежать взыскания. Теоретически можно рассматривать даже тщеславие как нематериальный стимул.
Однако нельзя сказать, что наши руководители лишены инициативы и права на ошибку. Во-первых, право на деловой риск прописано в Директиве № 4 «О развитии предпринимательской инициативы и стимулировании деловой активности в Республике Беларусь». Этот документ был подписан Главой государства еще в декабре 2010 года. Кроме того, в 2015-м в Уголовном кодексе появилась статья 39, которая предполагает освобождение от ответственности, если ущерб для предприятия возник в силу экономического риска. Другой вопрос, что он должен быть обоснованным. То есть действия руководителей должны быть направлены на положительный результат для компании. И кроме того, этих результатов нельзя было достигнуть менее рискованными действиями. Прямо скажем, законодательная формулировка является несколько размытой. Это подтвердили и результаты опроса, который провел научно-практический центр Генеральной прокуратуры. Респондентами выступили более трех тысяч сотрудников правоохранительных органов и руководителей субъектов хозяйствования. Оказалось, понимание обоснованности риска весьма широко толкуется заинтересованной аудиторией. В частности, немало представителей силовых органов полагают: с риском можно смириться, если результат направлен на достижение блага для всего общества. Так, в частности, считают около 15 процентов опрошенных. Вместе с тем отсутствие конкретики и единой трактовки вносит некоторую нервозность для активного и широкого применения 39-й статьи.
На проблему в регулировании обоснованности деловых рисков обратил внимание Президент. И дал поручение: «Контролирующим (надзорным) и правоохранительным органам при осуществлении деятельности основные усилия направлять на результативную профилактику правонарушений и преступлений, учитывать обоснованный экономический (деловой) риск, не связанный с личной выгодой и коррупционными правонарушениями».И сейчас специалисты научно-практического центра глубоко изучают эту проблему, чтобы сформировать необходимые изменения в нормативно-правовой базе и правоприменительной практике, чтобы, с одной стороны, раскрепостить деловую инициативу, а с другой — не допустить негативных последствий.
Процесс и результат
На мой взгляд (исходя из весьма жаркой дискуссии), один из ключевых нюансов — оценка результатов действий менеджеров во времени. Контролирующими органами оценивается прибыльность или убыточность конкретных сделок, а не общий результат. Например, поставка партии продукции. Но дело-то в том, что не каждый контракт может быть с положительной рентабельностью. Иногда стратегическая цель требует какое-то время сработать и в убыток на том или ином рынке. Скажем, чтобы зайти с продукцией в новую страну, за счет привлекательных цен заинтересовать дилеров и покупателей, занять определенную долю рынка, а потом уже начинать получать прибыль. Подход, неоднократно на разные лады описанный в учебниках по маркетингу и экономике. Например, японские корпорации, когда проникали в Европу со своей продукцией, первую плановую прибыль предполагали получить только через 10—15 лет!Еще интереснее выглядят истории с инновационными и высокотехнологичными проектами. Тот же Илон Маск «взорвал» три свои нынче знаменитые ракеты Falcon, прежде чем они полетели. И убытки не один год его компания SpaceX генерировала. Сегодня же является лидером по доставке грузов на околоземную орбиту.
А возможны ли в Беларуси такие сюжеты? Может показаться, что нет. Но не все так однозначно. Деловой риск возможен и в нашей стране. В том числе инвестиционный. Другой вопрос, что он должен быть соответствующим образом формализован.
В ходе обсуждения выяснилось: корпоративная культура на наших предприятиях не всегда находится на высоте. Есть разные виды деятельности, разные рынки, у каждой компании свой цикл развития. И в каждом случае риски совершенно разные. В целом обоснованность риска — категория оценочная. И ее должен устанавливать собственник. Им же утверждается и стратегия развития компании. Особенно в той части, где на какое-то время предполагаются убытки, чтобы достигнуть в целом положительного результата.
Что в западном мире топ-менеджер может действовать по своему усмотрению — не более чем миф. Рамки полномочий директорам устанавливают акционеры на общем собрании. Одни вопросы, самые важные, лежат исключительно в их компетенции. Другие требуют вынесения на совет директоров. Поэтому свобода директора относительна независимо от географического положения предприятия. И если топ-менеджеры превысят свои полномочия и компания понесет убытки, то будь то Европа или США, отвечать перед владельцами капитала придется.
К сожалению, корпоративная культура у наших субъектов хозяйствования порой бывает не на должном уровне. С одной стороны, советы директоров и представители государства не всегда занимают проактивную позицию, проявляют должную твердость и последовательность в разработке той же стратегии. Она есть далеко не у всех компаний. Менеджмент со своей стороны зачастую не согласовывает свои действия в установленном порядке. Даже если это четко предусмотрено законодательством.
Рисковая культура
Увы, буквально в зачаточном состоянии находится и риск-менеджмент. Прямо скажем, риски далеко не всегда должным образом оцениваются, анализируются, хеджируются.Один из представителей реального сектора (юридической службы предприятия) во время круглого стола обрисовал проблему. Компания работала с зарубежным дилером. Около трех лет поставляла продукцию по предоплате. Потом перешли на отсрочку платежа — партнер оказался надежным. Но во время ковида у него возникли проблемы, и весьма солидная сумма зависла как просроченная дебиторская задолженность. Возникал вопрос и со своевременным возвратом валютной выручки.
С одной стороны, вроде бы руководство предприятия и не виновато в сложившейся ситуации. Никто не мог предположить эпидемиологический катаклизм. С другой стороны, поставка товара с отсрочкой фактически является товарным кредитом. А давайте посмотрим на банковский сектор: попробуйте у финансистов взять деньги в долг без соответствующего обеспечения! Даже если вы надежный и стабильный заемщик, от вас потребуют залог, поручительство или иные гарантии выполнения обязательств. На всякий случай.
Конечно, можно действовать и на свой страх. Но тогда корпоративный риск трансформируется в личный риск руководителей. Хорошо, если все прошло гладко: контрагент расплатился вовремя и в полном объеме. А если нет?! Тогда нередко приходится разбираться в рамках уголовного дела: а имел ли право руководитель на осуществление такой сделки исходя из корпоративных документов, согласовывал ли свои действия с советом директоров или с соответствующими министерствами и ведомствами, которые выполняют функции собственника от лица государства, предусмотрены ли были такие сделки в стратегии предприятия… Достаточно часто на стадии расследования удается разобраться в ситуации, и до суда дело не доходит. Но общение с правоохранителями в таком режиме — серьезный стресс для руководителей. И работа по совершенствованию законодательства как раз и направлена на то, чтобы разбор полетов проходил в рамках проверок. Так сказать, в рабочем режиме.
Надо отметить, диалог у представителей реального сектора с представителями научно-практического центра сложился позитивный. Другой вопрос, что, как выяснилось, проблема обоснованного делового риска многогранна и лежит не только в разрезе уголовного или административного законодательства. Необходимо повышать корпоративную культуру. И развивать риск-менеджмент. Возможно, в этой области пригодился бы опыт финансистов, которые по этому вектору продвинулись, будем объективными, дальше реального сектора. Несомненно, необходимо развивать и инфраструктуру, чтобы предприятия могли через различные инструменты хеджировать свои риски. Это исключает или минимизирует ущерб от неудачных сделок. А если нет ущерба, то исчезают и основания для привлечения руководителей к ответственности. Сегодня наша экономика выходит на новый уровень развития. И требуются более глубокие и системные подходы к тем же деловым рискам. Чтобы, с одной стороны, раскрепостить деловую инициативу. С другой — чтобы руководители свою некомпетентность и халатность не пытались замаскировать экономическими рисками.
volchkov@sb.by
